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Quelles sont les causes d’échec les plus courantes des projets IT transversaux en entreprise ?

Les nouveaux projets IT sont une nécessité pour faire progresser l’entreprise, mais connaissent bien souvent des échecs. De nombreux facteurs sont en cause, qui peuvent mener à un véritable refus d’avancer de la part des collaborateurs. Alors que l’implémentation de nouveaux outils a pour but de simplifier le quotidien de chacun, les entreprises redoutent la perte de temps et la complexité. Quels sont les principaux obstacles et comment s’en défaire pour bien avancer ?

 

Les freins aux projets IT

La mise en place d’un projet IT nécessite le déploiement d’efforts budgétaires, techniques, mais aussi humains, parfois difficiles à envisager. Si la structure dispose des ressources financières nécessaires, il est souvent ardu de démarrer un tel projet dans les bonnes conditions techniques. La plupart du temps, les prérequis ne sont pas tous remplis et causent l’échec du projet. Mais toute structure est imparfaite : ces problèmes doivent-ils pour autant mettre tout projet à l’arrêt ?

 

L’organisation

L’organisation de l’entreprise est rarement aussi idéale qu’il serait souhaitable pour la bonne marche d’un projet IT. Manque de transparence en interne, transfert d’informations parfois incomplet, définition peu claire du rôle de chacun dans le projet sont des obstacles fréquents. Les échanges entre collaborateurs risquent alors de devenir anarchiques et la consolidation des données ne pourra se faire de manière efficace. Le déroulement d’un projet dans de telles conditions prend davantage de temps et d’efforts, décourageant la plupart des structures d’entreprendre quoi que ce soit.

 

La technique

Sur le plan technique également, de nombreuses entreprises sont en retard. Le lancement d’un projet IT nécessite souvent l’utilisation d’applications connectées, d’outils collaboratifs ou de plateformes de consolidation des données, d’une méthodologie cohérente entre les intervenants et d’une cartographie claire des processus employés. Un travail préalable est bien souvent requis pour débuter sur de bonnes bases. Cependant, le manque de disponibilité des intervenants entraîne souvent un report indéfini des projets pour lesquels l’entreprise se sent mal préparée.

 

L’humain

Au-delà des problématiques organisationnelles, il est avéré que le facteur psychologique est un frein majeur au développement des projets IT. Dans 70 à 80% des cas[1], l’organisation bancale et l’implication insuffisante des salariés causent une véritable résistance au changement : ainsi, même les projets menés à leur terme peuvent entraîner des résultats moins satisfaisants qu’attendu. Une forte culture d’entreprise, une communication peu nuancée de la direction lors de l’annonce des changements ou une implémentation qui ne prend pas en compte les besoins de chacun ont de fortes chances de mener à l’échec. Les cas de changement accompagné[2], qui impliquent une phase préalable et une forte implication des salariés concernés, démontrent cependant qu’une bonne approche peut lever la plupart des freins humains.

 

Les projets IT les plus touchés par le risque d’échec

 

A l’image des ESB — Enterprise Service Bus — les outils très techniques situés au cœur des flux d’information de l’entreprise, nécessitent de mener une réflexion complète, souvent mal accueillie par les intervenants.

Les ESB, concept assez vaste couvrant les divers outils de routage au cœur d’une application, sont de puissantes solutions middleware permettant une meilleure gestion des workflows. Leur mise en œuvre, bien qu’attrayante, demande une véritable réflexion de l’entreprise sur ses besoins, ses méthodes et l’unification potentielle de ses process.

Pour l’intégration de tels projets, l’architecture SI en place doit être suffisamment claire et maîtrisée par les intervenants. D’autre part, les caractéristiques métiers doivent être prises en compte en permanence et requièrent l’implication en continu de salariés de chaque département.

La combinaison de ces prérequis crée un contexte complexe, qui effraie souvent les salariés insuffisamment préparés et entraîne, sinon l’échec total du projet, du moins une mise en œuvre incomplète qui ne fait pas réellement progresser l’IT de la structure.

 

Pour assurer le succès de ce type de projet IT, une entreprise doit donc s’impliquer à tous les niveaux et introduire de nouvelles méthodes : un travail de longue haleine, pour lequel les intervenants ont généralement du mal à choisir le bon moment.

 

Un changement accompagné et humain, gage de succès des projets IT

 

Ce constat permet d’établir certains faits avec certitude : tout d’abord, l’entreprise a l’obligation de repenser régulièrement ses process pour que la mise en œuvre de nouveaux projets soit possible. Il est certes difficile pour toute structure de remettre à plat l’ensemble de ses méthodes après plusieurs années. Une réflexion régulière et constructive impliquant l’ensemble des métiers est donc préférable à une refonte totale du système du jour au lendemain.

 

D’autre part, il apparaît évident que les changements importants nécessitent un accompagnement adapté. Bien qu’il paraisse parfois excessif, l’investissement en temps avant le projet se justifie amplement. L’implication humaine, la création d’équipes spécialisées et la valorisation de chacun lors du projet est une capitalisation sur le succès de celui-ci à terme.

 

Enfin, le choix des outils à implémenter est l’une des clés de la réussite. Il est essentiel de connaître les besoins et prérequis de chaque métier pour des outils ergonomiques et facilement compréhensibles. La transition doit être une évidence et un soulagement pour les utilisateurs, et non pas une charge supplémentaire. Ainsi, l’accompagnement, la formation et l’écoute, en début comme en fin d’implémentation, permettent de créer autonomie et satisfaction des intervenants. Les logiciels choisis deviendront alors tout naturellement des forces de l’entreprise et des outils fédérateurs pour une productivité clairement accrue.

[1] https://www.strategie-aims.com/events/conferences/14-ixeme-conference-de-l-aims/communications/2505-la-resistance-au-changement-revisitee-du-top-management-a-la-base-une-etude-exploratoire/download et http://www.lefacteurhumain.com/category/changement-impact/70/
[2] http://www.mf-services.ch/dossiers/chmgmt2.pdf

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